Cession d'entreprise : Crise d'identité Décembre 2009

Cession d’entreprise crise d’identité ? :

La pérennisation de l’activité d’une entreprise à travers le temps, est une affaire d’Hommes au service de l’écosystème « Entreprise », mais souvent au-delà d'une individualité précise, même si, celle-ci, est à l'origine de la naissance de cette entreprise.

Le leader imprime une direction et des modes stratégiques en adéquation avec sa vision.
La dimension émotionnelle associée à cet accompagnement, et liée au sentiment de co-appartenance entre l’organisation et le "chef" de cette organisation (Ex : C’est « Mon » entreprise, ou je suis le « PDG » de Ma société X), est affaire de liens. Il y a identification entre le sujet et l’objet, ainsi l’existence de l’un est indissociable de celle de l’autre. J’existe à travers mon activité, elle me donne une identité spécifique qui me démarque du « reste du monde ». Mon entreprise existe grâce et à travers Moi. J’existe à travers mon entreprise son rayonnement est mon propre rayonnement.
Là est tout le noyau de cette dimension émotionnelle ; celle-ci pouvant être majorée si le leader est un leader Evhémère ou primal. Une dimension historique, fusionnée à son propre vécu renforce l’idée de : « c’est Moi qui a créé ceci ou cela ».*

Résumons-nous : L’entreprise donne au leader une identité et un sentiment d’exister, de jouer un rôle, voire d’être « important ».

Une satisfaction nourrissante naît là, pas seulement égotique, mais aussi la sensation de contribuer à une participation à la bonne marche de la société.

Or, lors d’une cession d’entreprise, la perte de son rôle de leader implique dans bien des cas la perte de l’identification et donc durablement ou temporairement la sensation de ne plus exister, de ne plus être. Sentiment de rupture, de mort, de deuil.
Ceci n’est pas exagéré, et peu de personnes s’y préparent. Nous ne parlons pas ici des « professionnels », des cessions acquisitions.

Une vision durable, va permettre d’entrevoir la cession avec un regard différent.
J’œuvre aujourd’hui pour les populations futures, laisser une empreinte (certes, la mienne dans un premier temps), la plus respectueuse de mon environnement, tant humain, qu’économique. Je suis conscient, que les stratégies à long terme, ne sont pas liées à la vision d’un seul Homme. La passation de pouvoir entre leaders implique une communication lucide sur la transition harmonieuse entre des savoirs-faire et des savoirs-être différents. L’évolution de la vie est mouvement, et changement d’état.

Que ce soit pour le chef d’entreprise à titre personnel ou pour les collaborateurs :

Passer d’un état X à un état Y ne doit pas être un problème en soi ; par contre gérer la cohésion entre X et Y est primordial. Que tous comprennent la logique entre X et Y est indispensable.
Je me positionne dans une vision à long terme au-delà de mon propre temps d’activité au sein
Mon existence ne se réduit pas à jouer le rôle du chef d’entreprise, à être le « patron ».
Pour cela il sera important de comprendre les modes de management et de stratégie des différentes parties. Le changement de direction et de cap, est à accompagner.

La lucidité sur l’état actuel X (cf dessine moi ton entreprise message de septembre), à la clarté de l’atteinte d’un état Y, doit être un objectif : Simple, Mesurable, Alléchant, Réalisable, Temporalisable : SMART raccourci connu de tout promoteur d’objectifs).


*Depuis l’enfance nous avons appris à nous situer par rapport à ce sentiment d’appartenance, ex : Le jouet de Paul : je suis Paul, c’est mon jouet. Si quelqu’un porte atteinte à mon jouet, c’est moi directement qu’il touche. D’où l’association entre moi et mes possessions, et l’identification entre les deux. Je m’identifie au fait d’être « le propriétaire de ».

Septembre 2009 Dessine-moi ton entreprise

Avant de rebattre les cartes, faire un état des lieux factuels du « paysage » de son entreprise, pour la redécouvrir sous des angles nouveaux.

Cela permet de déceler les éventuels dysfonctionnements, où les zones de fluidité moindre,

Comment faire de son entreprise un tableau clair, où l’on comprend d’un coup d’œil, les acteurs, les flux, les rôles (prédominants ou non), les frontières.

Un accompagnant peut vous aider à voir clair et optimiser l’organisation de votre entreprise.

Comment procéder ? (so.bobet@gmail.com )

Les organigrammes classiques répondent peu à la réalité de la situation, et ne sont pas exhaustifs quant à la multiplicité des « relations » (matérielles ou immatérielles, je préfère parler de flux), que les différents éléments entretiennent entre-eux.

Il faut une grande feuille de papier (paper-board).

Dessine-moi ton entreprise !

1ère intention : Allez-y posez sur la feuille votre vision picturale de votre entreprise, un peu comme le premier jet d’une œuvre.

2ème intention :

Il est possible que vous ayez omis certains éléments.

Dressons une liste de ce qui doit figurer.

Votre entreprise avec une frontière, matérialisant deux zones « géographiques »

• Intérieure : L’entreprise dans son anatomie intrinsèque le corps de l’entreprise
• Extérieure : Le monde autour…

Dans les cas de filiales et/ou de succursales (ou autres), à vous d’imaginer comment intégrer celles-ci. Existe-t-il plusieurs types de frontières ?

Les différents services qui composent votre entreprise :

Enumérez-les :

Les équipes de ces services ainsi que les responsables hiérarchiques et leur frontière

Pour ces frontières, imagez la perméabilité par des lignes plus ou moins discontinues (faites un traçage fin pour ne pas surcharger le croquis).

Les différents flux entre ces différents éléments. Pour cela il faut codifier la nature et la qualité de ces flux :

• Nature des flux : Matériel, informatif, de service
• Fluidité : Harmonieux, efficace, tendu, inefficace, (notez par couleur en termes d’efficacité et de qualité humaine)
• Dessinez les boucles de rétroaction

Les interlocuteurs externes à l’entreprise : (fournisseurs, cabinets de conseil, experts, contacts, relations presse, syndicats professionnels, administrations,…). Ils sont bien sûr situés à l’extérieur de la frontière externe. Ils entretiennent avec votre entreprise des relations que vous matérialiserez de la même façon que décrites ci-dessus.

Vous disposez maintenant d’un schéma de votre entreprise !

Que manque-t-il ?

Encore de l’immatériel :

• Dans quel secteur évolue votre entreprises, ses marchés ?
• De quelle culture spécifique, votre entreprise est-elle le porte-drapeau, le précurseur ?
• De quelle vision éclairez-vous les ambitions des actions de votre entreprise ?

Pour ces items dessinez des bulles, où vous inscrirez une phrase, des mots, relatifs aux valeurs véhiculées par votre entreprise.

Quel intérêt maintenant ? :

• Que vous inspire ce schéma ?
• Vous rendez-vous compte de l’interdépendance de tous ces éléments ?
• Quelque chose parait disharmonieux ?

• Existe-t-il des décalages entre ce que vous souhaitez vendre, proposer, transmettre et les fonctionnements de votre entreprise ?

• L’organisation vous parait-elle optimum ?
• Des zones à fluidité moindre peuvent-elles influer sur la bonne marche de l’entreprise ?
• Tout vous parait-il logique, fonctionnel ?
• Quel sont les secteurs qui peuvent progresser ?

Un accompagnant peut vous aider à voir clair et optimiser l’organisation de votre entreprise.

Juillet Août 2009

Pouvoir! Oh, mon Pouvoir!

Manager est un exercice de pouvoir, pouvoir sur les décisions, les actions, les êtres.
Un coach peut vous aider à clarifier ses positions pour une meilleure compréhension et efficience

Quelle relation au pouvoir avez-vous ?

Simple : Vous ne vous posez pas la question : et

• Vous êtes écouté, entendu et suivi

• Vous êtes ni écouté, ni entendu ni suivi

• …

Complexe :

• Vous vous sentez légitime mais ne parvenez pas à l‘exercer comme vous le souhaitez

• Vous ne vous sentez pas légitime, pour toutes ou certaines tâches liées à l‘exercice de manager

Il est temps de se poser quelques questions concernant ce pouvoir :
La relation au pouvoir :

1. Quels mots, adjectifs, verbes m’inspirent le mot « POUVOIR » :

• Ordonner Exiger Décider
• Imposer Obéir Gouverner
• Coordonner Diriger Maîtriser
• Respecter, etc.…

Si vous deviez définir en 3 termes le mot POUVOIR lesquels choisiriez-vous ?
(exercice : écrire)

• -
• -
• -
  

2. La première confrontation au pouvoir :
Les référents historiques
Père
Mère
Professeur,
Employeur etc.…

3. Expérience au Pouvoir
Ma première expérience du pouvoir en tant qu’acteur de ce pouvoir:
Narration
Ma dernière expérience au pouvoir
Narration
Narration en cohérence cardiaque
Miroir : comment les autres me perçoivent (mise en situation avec les « subordonnés à ce pouvoir »
Ce que j’en ai compris
Ce que je peux améliorer

4. Mes référents : L’incarnation du pouvoir
Citer :

• 3 personnes référentes.
• Leurs qualités
• Passer en mode « je »

5. Déviation du pouvoir
Transfert. Alerte : suis-je en situation de reproduire un ancien comportement lié à mes référents historique au pouvoir :
Oui : Je conserve, je ne conserve pas ce comportement
Non
Harcèlement ou le pouvoir au service d’une pathologie


6. Type de pouvoir :
Quesl types de pouvoir sont courants, lequel ou lesquels exercez-vous ?:
- Autorité-Autoritarisme
- Féodalisme
- Patriarcat
- Participatif


7. Pouvoir et décision
Avoir la capacité de décider, c’est faire un choix entre ses :
- Possible
- Impossible
- Non Impossible


8. Pouvoir et Leadership
Exercer sur les autres son pouvoir par sa légitimité. (Cette légitimité se renforcera à long terme, si les besoins essentiels des personnes sont satisfaits)
- De Fonction, officielle
- De technicité savoir professionnel
- De Charisme :
• Incarner la noblesse d’un pouvoir
• Rallier les intelligences émotionnelles et cognitives

9. L’expression orale :
• Respiration
• Expression corporelle, être « à l’aise »
• Exercice : si j’étais un grand orateur ; à mimer à respirer (mise en scène)
• Dire et savoir dire (CNV : Les faits, le ressenti, le besoin, la demande)
• Parler solution (non problème)
• Faire partager sa vision :
Court, Moyen, long terme

10. Pouvoir et Développement personnel Développer son charisme le développement personnel
Estime de soi – respect de l’autre
Trouver sa place, l’occuper
Oser être soi repérer les freins (ce qui empêche)
Trouver un sens, préciser la mission

11. Travail sur les valeurs
Quels messages, quelles traces devra laisser mon action de pouvoir ?


12. Pouvoir et développement durable :
L’exercice du pouvoir doit préserver l’écosystème de l’entreprise tout en l’emmenant vers un développement une évolution, liée à l’essor de celui de l’entreprise puis lui-même dans l’univers de celle-ci.

Juillet Août 2009

Pouvoir ! Oh ! Mon beau pouvoir

Manager est un exercice de pouvoir, pouvoir sur les décisions, les actions, les êtres.

Quelle relation au pouvoir avez-vous ?

Simple : vous ne vous posez pas la question : et

Vous êtes écouté, entendu et suivi

Vous êtes ni écouté, ni entendu ni suivi

…

Complexe :

Vous vous sentez légitime mais ne parvenez pas à l‘exercer comme vous le souhaitez

Vous ne vous sentez pas légitime, pour toutes ou certaines tâches liées à l‘exercice de manager

Il est temps de se poser quelques questions concernant ce pouvoir :

I. La relation au pouvoir :

Quels mots, adjectifs, verbes m’inspirent le mot « POUVOIR » :

§ Ordonner Exiger Décider

§ Imposer Obéir Gouverner

§ Coordonner Diriger Maîtriser

§ Respecter, etc.…

Si vous deviez définir en 3 termes le mot POUVOIR lesquels choisiriez-vous ?

§ (exercice : écrire)

II. La première confrontation au pouvoir :

1. Les référents historiques

· Père

· Mère

· Professeur,

· Employeur etc.…

III. Expérience au Pouvoir :

1. Ma première expérience du pouvoir en tant qu’acteur de ce pouvoir:

· Narration

2. Ma dernière expérience au pouvoir :

· Narration

· Miroir : comment les autres me perçoivent (mise en situation avec les « subordonnés » à ce pouvoir

· Ce que j’en ai compris

· Ce que je peux améliorer

3. Mes référents : L’incarnation du pouvoir

· Citer :

§ 3 personnes référentes.

§ Leurs qualités (3 minimum)

§ Passer en mode « je »

IV. Déviation du pouvoir

1. Transfert. Alerte : suis-je en situation de reproduire un ancien comportement lié à mes référents historique au pouvoir :

§ Oui : Je conserve, je ne conserve pas ce comportement

§ Non

2. Harcèlement ou le pouvoir au service d’une pathologie

V. Type de pouvoir :

· Autorité-Autoritarisme

· Féodalisme

· Patriarcat

· Participatif

VI. Pouvoir et décision

Avoir la capacité de décider

Faire un choix entre ses

1. Possible

2. Impossible

3. Non Impossible

VII. Pouvoir et Leadership

Exercer sur les autres son pouvoir par sa légitimité. (Cette légitimité se renforcera à long terme, si les besoins essentiels des personnes sont saitisfaits)

1. De Fonction, officielle

2. De technicité savoir professionnel

3. De Charisme

· Incarner la noblesse d’un pouvoir

· Rallier les intelligences émotionnelles et cognitives

.

4. L’expression orale :

· Respiration

· Expression corporelle, être « à l’aise »

· Exercice : si j’étais un grand orateur ; à mimer à respirer (mise en scène)

· Dire et savoir dire (CNV : Les faits, le ressenti, le besoin, la demande)

5. Parler solution (non problème)

6. Faire partager sa vision :

Court, Moyen, long terme (stratégie carpe-requin-dauphin)

VIII. Pouvoir et Développement personnel Développer son charisme le développement personnel

1. Estime de soi – respect de l’autre

2. Trouver sa place, l’occuper

3. Oser être soi repérer les freins (ce qui empêche)

4. Trouver un sens, préciser la mission

· Travail sur les valeurs

· Quels messages, quelles traces devra laisser mon action de pouvoir ?

IX. Pouvoir et développement durable :

L’exercice du pouvoir doit préserver l’écosystème de l’entreprise tout en l’emmenant vers un développement une évolution, liée à l’essor de celui de l’entreprise puis lui-même dans l’univers de celle-ci.

Pour vous accompagner dans ce cheminement, prenez rendez-vous avec un coach (certifié HEC)

Quel Management pour demain ? Vers de nouvelles intelligences

• Comment former les managers de demain ?

  À quels enjeux les préparer ?
  Nos objectifs : Apporter la plus fine expertise pour les étudiants futurs managers, dans un contexte en pleine évolution.
  
  Alors que de nouveaux comportements issus des générations arrivant, aujourd’hui sur le marché du travail (génération Y), obéissent à de nouveaux repères, les managers des générations antérieures ont été confrontés à développer sur le terrain de nouvelles stratégies de management, alors qu’ils n’y étaient pas préparé. Qu’en est-il aujourd’hui ?
  
  Les nivaux hiérarchiques s’écrasent, les responsabilités se répartissent sur des territoires de plus en plus étroits, à savoir : l’individu.
  (Comme l’actualité nous l’a montré, un élément unique peut entraîner des pertes abyssales. Quid de la responsabilité de l’entreprise ? Les décisions judiciaires à venir seront riches d’enseignements.)
  
  Trop de délégation, trop de tâches, trop de mission, trop d’enjeux, trop de pression, les 35 heures, la raréfaction des assistances, trop peu de contrôle ?
  
  Où le bât blesse-t-il ?
  
  Ne demandons-nous pas trop à ces femmes et ces hommes ?
  Ou suivons-nous simplement des lois d’évolution ?
  Comment les préparer à cette fonction ?
  
  § Humainement intelligent
  § Émotionnellement développé, assertif
  § Stratégiquement compétent
  § Techniquement professionnel
  § Physiquement résistant
  § Visionnaire et pragmatique
  
  Que recherchons-nous ?De nouveaux héros, à l’image de ceux de la Grèce antique ? Des chefs d’orchestre de génie ? Des champions du quotidien ? (L’intervention de sportifs de haut niveau dans les séminaires d’entreprise prône cela.)
  Comment faire surgir tout cela ?
  Comment y parvenir un temps minimum ? (oui les sirènes de la performance sont insistantes et oh ! combien présentes)
  
  
  Le développement des intelligences multiples :
  Alors que les territoires sont de plus en plus disputés, qu’ils soient géographiques, idéologiques ou religieux. La recherche de pouvoir exacerbe nos contextes économiques et sociaux. Il devient indispensable de trouver en l’être humain des ressources pour faire face à ces enjeux toujours plus exigeants.
  Après la suprématie du quotient intellectuel, puis la prise en compte de l’intelligence émotionnelle nous arrivons à des champs encore plus vastes de l’ouverture de la conscience humaine.
  
  Un esprit sain dans un corps sain, une capacité à coordonner toutes les dimensions, de l’être humain : Corps - cœur- tête-esprit ou physique-émotionnel-mental-spirituel.
  
  Confiance, tolérance, respect, autorité, coercition, cognition, intuition, sensibilité, charisme, humour, conscience éclairée…
  
  Quels éléments vont contribuer à faire émerger ces qualités ?
  L’expérience, la diversité des missions, les succès, les échecs, l’ouverture à des cultures (d’entreprise, de pays, de groupe), les formations, le développement personnel, l’éducation, les valeurs humaines « nobles » ?
  
  En Conclusion :
  L’entreprise a besoin de managers holistiques, que l’on ne peut plus découper en compétences éclatées. Pour cela il faut qu’à tous les niveaux de l’école jusqu’à l’entreprise ils trouvent des interlocuteurs cultivant eux-mêmes, ou tendant vers l’acquisition et le développement de ces qualités.
  Posséder différents types d’intelligence se fait par :
  § La curiosité
  § L’envie
  § La capacité à entendre ses besoins, à formuler les demandes
  § L’assertivité
  § La compréhension de ses émotions et de celles des autres
  § la confiance (en ses ressources, ses compétences)
  § Des remises en question bienveillantes et ciblées
  § Une estime personnelle juste et riche
  § Une créativité assumée et développée
  § Une capacité à recevoir les différences des autres, sans réactivité émotionnelle parasite
  § Une vision au service de valeurs
  § Un corps écouté, compris, nourrit avec soin et plaisir
  
  Cette liste est surtout liée à des comportements, des connaissances de soi, du fonctionnement de l’être.
  Proposer aux étudiants en management un espace sécurisé (supervisés et mentorés) où les apprentissages se font, non seulement par des apports théoriques professionnels, mais également par un accompagnement dans leur cheminement individuel et collectif. Les mises en situation réelles ou créées, les évolutions des groupes de travail, suivies avec bienveillance et l’exigence de leur futur métier.
  Les ouvrir au monde, avec des projets de dimensions nationales, puis internationales, et leur offrir la possibilité d’une compréhension élargie du monde dans lequel ils vivent. Qu’ils en saisissent la multiplicité, la diversité (espaces de partage et d’échanges des expériences professionnelles de chacun). Ainsi ils pourront eux-mêmes, intégrer une société, qu’ils ne craignent pas, où ils se sentiront des acteurs compétents dont les intelligences aussi bien individuelles que collectives seront autant de nouvelles richesses pour avancer et grandir en respect pour ces univers dans lesquels ils œuvreront.

L'ATELIER DU DIRIGEANT DURABLE

Sophie Bobet-Combette, membre de l'Atelier du Dirigeant Durable:

L'Atelier Du Dirigeant Durable est un réseau de coachs certifiés HEC Executive Management. Nous respectons la charte de déontologie et d'éthique associée. Nous avons pour ambition de favoriser l'accès aux techniques d'accompagnement-coaching, de consulting et de formation souvent réservées aux grands groupes.
Centré sur les décideurs, original par la diversité de nos parcours professionnels et homogène par notre formation et certification communes, ce réseau de proximité est présent en France, en Belgique comme au Royaume-Uni. Nos membres peuvent intervenir en français ou en anglais.
Entrepreneurs nous-mêmes, nous avons vécu les aventures de la création d'entreprise, du management au quotidien, des étapes clés comme une fusion- acquisition ou bien encore la vente de nos sociétés

Ces expériences ont renforcé notre conviction que la performance économique et l'épanouissement des personnes dans leur travail passe durablement par celle des hommes et des femmes de l'entreprise, dans un climat social apaisé et une approche respectueuse de son environnement.
http://atelierdudirigeantdurable.org/